メンバーそれぞれを信頼して任せ、
チームを全体最適へ

エンジニアとクライアント双方をフォロー

私がマネージャーを務めるチームでは、既存クライアントを担当し、エンジニアとクライアント双方のフォローを行っています。クライアント先で就業しているエンジニアからは仕事やスキルアップの状況、職場での困りごと、キャリア目標などをヒアリングし、その内容をふまえ、クライアントに対してエンジニアの増員や就業環境・条件の改善などを提案しています。

そのミッションは、「エンジニアのキャリアを支援し、クライアントの課題解決を行うこと」。私たちが介在することによって、エンジニアとクライアント双方をより良い方向に導くということです。

例えば、開発エンジニアから「クライアントのプロジェクトリーダーが忙しく、連携を取りにくい」という相談を受けた場合、開発チームのマネジメントが効きにくくなっていることが想定されます。そこで、プロジェクトリーダーが抱え込んだ業務の一部を切り離せるように、要件定義やメンバー管理などができる当社エンジニアの増員を提案します。

そうすると、開発の方向性の共有やフォローが行き届きやすくなるため、開発実務を担うエンジニアは格段に動きやすくなります。新たに加わったエンジニアも、リーダーへのステップアップに向けて貴重な経験を培えます。そして、エンジニアのパフォーマンスがあがれば、クライアントは自社サービスの企画やマネジメントにリソースを注ぎやすくなり、サービス充実・事業拡大に結びつけることができます。

とりわけ私のチームでは、開発、インフラ、機会学習、QA（テスト）など、当社が支援する全領域のエンジニアをカバーしていますので、プロジェクト全体や各フェーズの動きをより広く見渡したうえで、よりコアな課題解決に挑むことが可能です。

以前、開発エンジニアから「プログラミングだけでなく、テスト業務も任されていて、負担が大きい」という相談がありました。確かに技術志向の強い開発エンジニアは、テスト業務に煩わされず、プログラミングスキルを高めることを最優先にしたいでしょう。

そこで私は、クライアントに開発とテストの領域を切り離し、テスト業務の設計・実施を専門とするQAエンジニアを配置することを提案しました。

その結果、開発エンジニアはプログラミングに専念し、QAエンジニアは新たな活躍の場で意気揚々と取り組んでくれました。「おかげで全体のモチベーションが高まり、開発・テストの質や効率が改善された」と、クライアントにも喜んでいただくことができました。

各フェーズをカバーしているため、こうしたプロジェクトチームの再編成も大胆に提案し、課題解決をもたらすことが可能なのです。

最優先に考えるのは、
エンジニアの将来

このようにエンジニアを起点にして課題解決に挑むアプローチは、入社早々から意識して取り組んできたことです。エンジニアが自分のめざすキャリアを叶えるには、まずはどんな案件で経験を積み、次の案件はどうするか。スキルを高め、単価を上げ、収入アップにつなげるにはどんなステップを踏むのがよいか。そうした視点を常に念頭に置き、エンジニアに向き合うようにしてきました。

時には「その仕事はやりたくない」と、エンジニアに私の提案を拒まれることもあります。しかし、エンジニアの将来を長期的な視点で考えれば、この案件で得る経験が必ず活きてくる。多くのエンジニア・クライアントに寄り添ってきた経験からそう判断すれば、私はエンジニアにその理由や狙いを丁寧に伝え、納得を得るために時間と労力を惜しみません。

「花田さんのアドバイスを聞いてよかった」「おかげでステップアップにつながった」と、今もエンジニアに言ってもらえるたびに、営業としての介在価値ややりがいを強く感じています。

メンバー時代から「全体最適」にも取り組んだ

メンバー時代から管理職をめざす気持ちが強く、社内の有志によるNLP（ネクストリーダープロジェクト）に参加し、管理職の役割や心得などを学んだこともあります。当時からめざしていたのは、「全体最適」の視点を持ったリーダーになることです。

私が現チームに来たとき、それぞれの部署内でエンジニア・クライアントへの価値提供を追求する動きはとても顕著でした。その一方で、全体最適を考えて部署間で連携するような施策は必ずしも活発ではありませんでした。そこで私は、部署にとらわれず、全体がよりよい方向に進むような施策に率先して取り組んでいったのです。

その一つが、インフラエンジニアの活躍の場を営業部全体で広げていく取り組みです。エンジニアの稼働情報やスキルレベルなどを営業全体で共有する仕組みをつくり、私から営業の各部署に働きかけ、とりわけエンジニアがキャリアを広げやすい自社サービス企業へのアサインに注力することをめざしました。

これによってインフラエンジニアのキャリアの選択肢が広がり、クライアントにとっては優秀な人材を確保しやすくなり、営業部としても稼働率や単価の改善につなげることができました。

「こう変えたい」というアイデアが歓迎され、積極的に任せてもらえることは、ラクスパートナーズらしさだと思います。私自身、全体の改善につなげた手応えを早々に味わうことができ、視野を広げるうちに管理職をめざす意欲がますます高まりました。

マネージャー昇格後、
任せて伸ばす大切さを痛感

一つずつ等級を上げ、管理職試験をクリアし、マネージャーに昇格したのは入社6年目のこと。IT業界も、人材業界も未経験からスタートした私にとって、想像以上のスピード感でキャリアアップを重ねてきたと感じています。

しかし、マネージャー就任当初は、メンバー時代の感覚が抜けきれず、できるだけ自分で動こうとした時期がありました。メンバーが苦戦している商談について、自分が巻き取ってまとめたこともあります。そのままではメンバーの成長機会を奪ってしまい、組織として強くなることは叶わなかったでしょう。

自分で抱え込むのではなく、メンバーそれぞれが自ら考えて動き、マネージャーの私はその支援に回って成長を後押ししよう――。自分を省みて、あらためてチームとして何が最適なのかを考え、マネージャーとしてどうあるべきかという原点に立ち返りました。

入社3年目のメンバーをリーダーに抜擢し、後輩たちの指導・フォローを任せるようにしたのも、その一つです。後輩メンバーは近い先輩を目標にして成長に励んでくれていますし、リーダーには自覚が芽生え、リーダーシップの研鑽に踏み出してくれています。

規模が大きくなった今も、
一体感のある会社

メンバーそれぞれが長所を伸ばし、それぞれの短所を補い合う。そうすることで、全体でバランスの取れた強いチームをつくっていくのが、私のめざす姿です。

すでに当チームでは、面倒見のいいメンバーがリーダーを担っていますし、コミュニケーション力に長けたメンバーは既存クライアントとの取引拡大を推進しています。データ活用が得意なメンバーは、さまざまな数値を集計し、チームの課題を顕在化しています。

それぞれの成長ぶりはマネージャーとして頼もしく、私自身も貪欲に知識・ノウハウをインプットし、マネジメントスキルを高めていこうと意気込んでいるところです。

私は前職ではジュエリーメーカーに勤務し、おもに店舗管理を担当していました。しかし、店舗の裁量権に限界があったことから、より大きな裁量を持って働ける環境を求めて転職しました。

当時のラクスパートナーズはまだまだ小さな組織で、これから成長していくというタイミング。自分の働きがダイレクトに会社の成長につながることにも、期待感が高まったことを覚えています。

入社後、経営陣との距離の近さを実感し、役員からも直にアドバイスをもらいながらスキルアップに励んできました。そうした会社全体の一体感は、規模が大きくなった今も変わらず、エンジニアとクライアントの課題解決に力を結集させています。その魅力に、パッションに、新しい仲間にもぜひ共鳴してほしいと願っています。